On vous a présenté une nouvelle "opportunité" de leadership... devriez-vous l'accepter ? Jim Barton aurait-il dû accepter ce poste ? Comment décideriez-vous ?

En tant que nouveau dirigeant, la première chose à faire est d'examiner le paysage, de s'orienter et de comprendre ce qui se passe réellement. L'évaluation de l'équipe dont vous avez hérité est peut-être la partie la plus cruciale de cette tâche. Qui sera un allié dans ce que vous devez accomplir ? Qui sera un obstacle ? Qui doit rester et qui doit partir ? Comment allez-vous décider ?

À l'ère des médias sociaux et des super-hackers, les dirigeants doivent plus que jamais s'inquiéter de la divulgation de secrets, de la prise de décisions difficiles sous surveillance et de l'interprétation erronée de ce que font l'entreprise et ses dirigeants. Grâce principalement aux progrès de la technologie, les activités organisationnelles n'ont jamais été aussi transparentes. Comment un dirigeant doit-il prendre en compte cette nouvelle réalité du 21e siècle ? Les approches passées en matière de communication et de relations publiques doivent-elles être modifiées ? Comment feriez-vous ?

Lorsque vous construisez quelque chose d'aussi compliqué qu'un avion, les gens doivent travailler ensemble. En tant que dirigeant, il vous incombe de constituer des équipes, de développer des relations, d'orchestrer les processus et de mettre en place des environnements propices pour maximiser l'efficacité du travail collaboratif. Comment cela se fait-il ? Comment l'accompliriez-vous ?

Un dirigeant doit être capable de faire bouger les autres - éventuellement dans des directions que les autres ne souhaitent pas prendre. Une part très importante du rôle d'un dirigeant consiste donc à motiver les gens, c'est-à-dire à donner l'impulsion nécessaire pour faire avancer les autres dans une direction donnée. En effet, un dirigeant doit souvent faire en sorte que les gens avancent ensemble, dans la même direction. Mais il existe différentes manières d'y parvenir. Les incitations, par exemple, fonctionnent différemment de l'inspiration, et les deux peuvent ne pas être aussi efficaces l'un que l'autre dans une situation donnée. Comment le dirigeant du 21e siècle doit-il motiver ses collaborateurs ? Que feriez-vous ?

Un dirigeant opère dans un cadre qui définit ses responsabilités, l'étendue de son autorité et l'accès aux ressources - nous appelons ces cadres "gouvernance" La gouvernance permet au dirigeant de s'émanciper, mais aussi de surveiller son épaule. Une condition préalable à l'efficacité d'un dirigeant est de disposer d'une base de gouvernance solide. Et bien que cela puisse être assez délicat, les dirigeants doivent parfois essayer d'apporter des changements au cadre de gouvernance dans lequel ils travaillent. Si vous êtes PDG et que vous constatez que le conseil d'administration auquel vous rendez compte est inefficace, que feriez-vous ?

Convaincre les gens de changer leurs habitudes pourrait bien être la tâche la plus difficile d'un dirigeant. Et s'il est difficile d'amener les gens à changer, il est encore plus difficile d'amener les groupes - qui travaillent ensemble selon les anciennes méthodes et se renforcent mutuellement dans l'idée que "les choses ont toujours été ainsi" - à le faire. Mais si vous voulez transformer une entreprise, vous allez devoir changer les choses, en profondeur. Comment vous y prendriez-vous ?

Au XXIe siècle, le plus grand atout d'une organisation est son personnel et ce qu'il peut faire. La preuve ? Apple, Google et Microsoft ont tous une valeur marchande supérieure à celle d'Exxon (une entreprise qui possède beaucoup plus d'actifs physiques). L'une des tâches les plus importantes d'un dirigeant du 21e siècle est donc d'attirer, de retenir et de continuer à développer les talents et les compétences des personnes au sein de l'organisation. Le talent est un multiplicateur de succès, et le dirigeant d'une organisation est son développeur de talents en chef. Comment procéder ? Comment le feriez-vous ?

Quelle que soit votre efficacité en tant que dirigeant, il arrive que les choses tournent mal. En cas de crise, un dirigeant doit prendre des décisions difficiles sous la pression d'une horloge qui tourne. C'est très difficile, en partie parce que les crises sont (heureusement) rares et que peu de gens en ont l'expérience. Et pourtant, vous devez prendre la bonne décision. Les enjeux d'une crise sont souvent très, très élevés, pour l'organisation et pour la carrière du dirigeant. En tant que dirigeant, vous serez tôt ou tard confronté à une crise. Comment serez-vous à la hauteur ?

Grâce à la maturité des réseaux de communication et de transport, il n'a jamais été aussi facile pour les producteurs à bas coûts de commercialiser des produits et des services à bas prix dans le monde entier. Pour cette raison, les entreprises - en particulier celles qui ne sont pas situées dans des régions à faibles coûts - doivent innover afin de continuer à proposer des produits et des services de meilleure qualité, même s'ils ne sont pas moins chers. Au XXIe siècle, la capacité d'innovation est devenue extrêmement importante pour la réussite des entreprises. C'est au dirigeant qu'il incombe de créer les conditions permettant à ses collaborateurs d'innover efficacement. Un dirigeant doit adopter des principes, des processus et des pratiques qui permettent à l'organisation d'innover mieux que ses rivaux. Comment faire ? Comment feriez-vous ?

C'est "là où le caoutchouc touche la route" L'exécution. Si vous ne pouvez pas exécuter, peu importe la qualité de votre stratégie ou votre vision. L'exécution est l'art et la science de la réalisation. Mais comment un dirigeant doit-il s'y prendre ? Comment feriez-vous ?

Vous l'avez vu trop souvent dans les titres des journaux : un dirigeant de premier plan est appelé à démissionner, non pas parce qu'il n'a pas été à la hauteur de sa tâche, mais parce qu'un événement troublant (du moins pour certains) survenu dans sa soi-disant "vie privée" a été porté à la connaissance du public. Où se situe la frontière entre la vie publique et la vie privée d'un dirigeant ? En fait, existe-t-il une frontière ? Pourquoi tant de dirigeants ont-ils des problèmes à ce sujet ? Comment cela influe-t-il sur les notions de caractère et d'intégrité des dirigeants ? Quelle est VOTRE philosophie personnelle dans ce domaine important ?

L'éminent penseur de la gestion Peter Drucker a dit un jour que "la culture mange la stratégie au petit déjeuner" Lou Gerstner, après avoir redressé IBM, a souvent dit que l'importance de la culture était la seule chose qu'il avait sérieusement sous-estimée. Qu'est-ce que la culture ? Selon la définition la plus simple, largement utilisée, la culture est "la façon dont nous faisons les choses ici" Mais comment le dirigeant peut-il l'influencer ? Que feriez-vous ?

Le leadership est un domaine actif, bien que fragmenté, de la recherche en gestion. Dans ce module, vous découvrirez quelques-unes des idées avancées par les chercheurs pour décrire et améliorer la pratique du leadership. Certaines de ces théories ont eu plus d'influence que d'autres. D'autres ont eu moins d'influence sur la pratique du leadership que beaucoup d'idées que nous avons déjà vues dans le cours (par exemple, la théorie de l'agence économique). Nous vous présentons ces théories afin d'évoquer la possibilité que certaines d'entre elles puissent VOUS aider à synthétiser une approche personnelle du leadership au 21e siècle.

Le début du 21e siècle a été marqué par des échecs spectaculaires en matière de leadership. De l'explosion et de la marée noire de BP Deepwater Horizon à la catastrophe nucléaire de Fukushima Daiichi, en passant par la crise financière de 2008, nous avons été témoins d'un grand nombre d'échecs majeurs en matière de leadership. On pourrait dire qu'il s'agit d'exemples de leadership du XXe siècle appliqués à des défis du XXIe siècle... et que les échecs qui en résultent démontrent la nécessité d'une nouvelle approche du leadership. Dans ce module, nous commencerons à essayer de comprendre certaines des choses qui ont mal tourné lors de la crise financière extrêmement complexe de 2008.

Nous poursuivons notre examen des complexités internes de la crise financière de 2008.

Nous avons rencontré Jim Barton et l'avons suivi dans son parcours. Dans ce module, nous allons appliquer les idées que nous avons discutées et développées jusqu'à présent dans le cours au cas d'un véritable leader. Quelle est VOTRE évaluation du leadership de Lord John Browne, ancien PDG de BP ?

La synthèse. Dernières réflexions et tentatives de synthèse sur le leadership au 21e siècle.