La stratégie peut avoir de nombreuses significations. Dans ce module, vous rencontrerez des exemples de stratégie en action qui démontrent ce que les gens veulent dire lorsqu'ils parlent de stratégie. À l'issue de ce module, vous serez en mesure de : Décrire des exemples de stratégie en action ; Reconnaître les "situations stratégiques" ; Expliquer la différence entre la stratégie en tant que "position" et la stratégie en tant que "capacité" (et pourquoi cela est important).

Historiquement, le conseil en stratégie et la planification stratégique ont été des activités importantes. Au fil des ans, les entreprises ont dépensé beaucoup d'argent pour des services de conseil "stratégique" sophistiqués et prestigieux. Pendant longtemps, les consultants ont été les "grands prêtres" de la stratégie. Jusqu'à ce que tout s'écroule. De nombreuses approches passées sont aujourd'hui tombées en disgrâce, après avoir connu une ascension spectaculaire et un échec encore plus spectaculaire. En effet, l'histoire de l'élaboration des stratégies d'entreprise pourrait être qualifiée de "Marche de la folie" (l'historienne Barbara Tuchman utilise cette expression pour décrire la tendance de l'histoire humaine à répéter les mêmes erreurs, encore et encore). Ce module explore ce que le passé peut nous apprendre et comment nous pouvons éviter de répéter les erreurs du passé.

Au cours des dernières décennies, beaucoup de choses ont changé dans le monde. De plus en plus de personnes et de nations (Chine, Inde, Russie, etc.) ont rejoint l'économie de marché mondiale. Le nombre d'utilisateurs de l'internet est monté en flèche et continue d'augmenter de façon spectaculaire. Le trafic maritime entre les pays s'est multiplié et continue de croître. Tous ces changements dans le monde ont profondément modifié la situation stratégique de la plupart des entreprises. Cela signifie, par exemple, que les entreprises des économies avancées doivent rivaliser avec des concurrents qui disposent d'avantages structurels en termes de coûts, parce qu'ils opèrent dans des régions du monde où les coûts sont moindres. Ce module décrit le paysage changeant de la stratégie, dû aux progrès de la technologie et à la marche inexorable de la mondialisation.

Un cabinet de design prometteur (et très ambitieux) est invité à l'improviste à répondre à un appel d'offres face à des concurrents plus importants. La mission : Concevoir le logo et d'autres éléments de l'identité publique de l'équipe sportive nationale. En remportant ce contrat, e-Types accèdera à une notoriété beaucoup plus grande. Leur travail sera présenté à la télévision et sur des t-shirts. Et ils sont convaincus d'avoir ce qu'il faut pour gagner. Mais il y a un problème. Les concepteurs d'e-Types, qui se sont toujours considérés comme des révolutionnaires du design, n'apprécient pas les conseils que leur donne ce client quelque peu conservateur. En bref, les concepteurs pensent que ce que demande le client est BORNE. Ce n'est pas le genre de travail qu'ils veulent faire ou pour lequel ils veulent être connus... maintenant ou jamais ! Pendant ce temps, les responsables et le personnel de e-Types, plus orientés vers les affaires, ont du mal à croire ce qu'ils entendent de la part des concepteurs - ne voient-ils pas l'opportunité qui s'offre à eux ? Il s'agit d'affaires et il y a de l'argent à gagner. Les concepteurs devraient s'en remettre à eux-mêmes et satisfaire le client. N'est-ce pas ? La controverse s'empare des e-Types. L'enjeu : quel genre d'entreprise sera-t-elle à l'avenir ? Peut-elle continuer à être révolutionnaire tout en satisfaisant ses ambitions de croissance ? Ou est-il temps pour elle de "grandir" afin de séduire un plus large éventail de clients ? La bataille est engagée pour l'âme de cette entreprise - que recommanderez-vous ?